Apple: que nadie conozca nuestra magia

La Síntesis Informativa

Apple no falla regularmente, y cuando esto sucede, no es lo más bonito que se puede ver en 1 Infinite Loop, donde se encuentran sus oficinas. En el verano de 2008, cuando Apple lanzó la primera versión de su iPhone, que funcionaba con redes móviles de tercera generación, también debutó MobileMe, un sistema de correo electrónico que se supone debía proveer las características de sincronización sin fallas que tanto fascinan a los usuarios corporativos con los teléfonos inteligentes BlackBerry. MobileMe no funcionó. Los usuarios se quejaron sobre correos electrónicos perdidos y la sincronización, a lo mucho, era mediocre. Críticos muy rudos se abalanzaron sobre el nuevo iPhone, y buscaron el servicio MobileMe.

Steve Jobs no tolera fracasos. Poco tiempo después del evento de lanzamiento, congregó al equipo de MobileMe, se reunieron en el auditorio Town Hall en el Edificio 4 del campus de Apple, el lugar que la compañía usa para develar productos de manera íntima para periodistas. De acuerdo con un participante de esta reunión, Jobs entró vestido con su característico cuello de tortuga negro y pantalón de mezclilla, con sus manos juntas, y les lanzó esta simple pregunta: "¿Alguien me puede decir que se supone que hace MobileMe?" Después de haber recibido una respuesta satisfactoria, continuó, "¿Entonces por qué demonios no hace eso?".
Durante la siguiente media hora, Jobs regañó al grupo. "Han manchado la reputación de Apple", les dijo. "Deberían odiarse por haberse decepcionado entre todos". Esta humillación pública enojó de manera particular a Jobs. Walt Mossberg, un columnista con mucha influencia del Wall Street Journal, criticó a MobileMe. "Mossberg, nuestro amigo, ya no está escribiendo cosas positivas acerca de nosotros", dijo Jobs. En el acto, nombró a un nuevo ejecutivo para llevar el grupo.
El manejo de Jobs con el descalabro de MobileMe ofrece un raro vistazo a cómo Apple funciona realmente. Para la legión de admiradores de Apple, la compañía es como la versión tecnológica de la fábrica de Wonka, un lugar enigmático y encantado que produce artículos maravillosos de los que todos quieren tener siempre más. Esa caracterización es real, pero Apple también es un lugar brutal y sin misericordia, donde la rendición de cuentas se ejecuta de manera estricta, las decisiones son ágiles, y la comunicación se articula claramente desde la cima (después de este capítulo de Jobs, la mayor parte del equipo de MobileMe se desbandó, y aquellos que quedaron, con el tiempo, convirtieron a MobileMe en el servicio que exigía Jobs).
Esta cultura corporativa sin piedad de Apple, sólo es una parte del misterio que virtualmente a todos los ejecutivos de negocios del mundo les gustaría entender: ¿Cómo le hace Apple? ¿Cómo una compañía con más de 50,000 empleados y una ganancia anual aproximada de 100,000 millones de dólares crece 60% al año? ¿Cómo logra conseguir un éxito tras éxito? Estas son preguntas que Apple no tiene intención de contestar. En enero pasado, cuando un analista de Wall Street le preguntó a Tim Cook, director de operaciones de bajo perfil de Apple, qué tan lejos se proyecta la compañía a largo plazo, Cook se salió por una tangente muy artística. "Bueno, es parte de la magia de Apple", dijo. "Y no quiero que nadie conozcanuestra magia simplemente porque no quiero que nadie la copie".
Y sólo porque un mago no quiera revelar sus trucos, no significa que sea imposible descubrirlos. Fortune ha llevado a cabo docenas de entrevistas durante muchos meses con antiguos empleados de Apple y otras personas en la órbita de Apple para tratar de explicar el fenómeno de la vida dentro de Apple. Muy pocos accedieron a hablar y dejar constancia de sus palabras; el miedo de un castigo ha persistido por muchos años. Una vez que empiezan a hablar, los antiguos militantes de Apple dan una imagen de la compañía que en repetidas ocasiones llega a convenciones corporativas modernas de una manera que parece que se comporta más como una joven compañía de vanguardia, que como el coloso de productos electrónicos de consumo que realmente es.
Ya sea que las formas de la compañía Apple sean sustentables o el resultado de la simple voluntad de Steve Jobs, es la gran interrogante a la hora de explicar cómo funciona Apple. Cada conversación con gente de adentro acerca de Apple, aunque inicialmente el tema no sea Jobs, con el tiempo se acerca un poco a él. El proceso creativo en Apple es uno en el cual se prepara constantemente a alguien, ya sea el jefe de alguien, el jefe del jefe de alguien, o uno mismo, para una presentación a Jobs. Él es el dictador corporativo que toma cada una de las decisiones cruciales, así como otras millones de pequeñas decisiones aparentemente sin mucha trascendencia, desde el diseño de los camiones de servicio que llevan a los empleados de y hacia San Francisco, hasta qué comida se servirá en la cafetería.
Pero así como Jobs supervisa todo lo que sucede en la compañía, sigue al pendiente de que las cosas van a ser muy diferentes cuando él no esté en la cima. Actualmente Jobs está en su tercera ausencia médica en siete años (sobrevivió a una forma muy extraña de cáncer en el páncreas y después recibió un trasplante de hígado) su ausencia ha aumentado la fascinación hacia él. Jobs aún está involucrado de manera muy fuerte en Apple, por supuesto. Él en persona se hizo cargo del reciente Locationgate, por ejemplo, dando entrevistas a muchos medios de noticias para responder las acusaciones de que Apple estaba guardando registro de la ubicación de los usuarios de iPhone. En un nivel más estratégico, en estos días él se ha concentrado especialmente en institucionalizar la manera de hacer negocios. Su misión: convertir las características que la gente asocia de manera más cercana con Jobs (la atención al detalle, la secrecía, la retroalimentación contante) a procesos que puedan asegurar la excelencia de Apple hasta un futuro lejano.
Rendición de cuentas desde Jobs hacia abajo
Tan exaltado está Steve Jobs que muchas veces se le compara, por lo menos de manera metafórica, con Jesucristo (muestra A: el revelador libro de Alan Deutschman de hace 11 años, The Second Coming of Steve Jobs). Siempre fiel a esta forma, el pastor del rebaño de Apple muchas veces da enseñanzas en parábolas. Muchas de estas lecciones podría llamarse "La Diferencia Entre el Conserje y el Vicepresidente", y es un sermón que Jobs entrega cada vez que un ejecutivo llega al nivel de vicepresidente. Jobs se imagina que su basurero no se limpia de manera constante en su oficina, y cuando le pregunta al conserje por qué, le da la siguiente excusa: se han cambiado los seguros y el conserje no tiene la llave. Esta es una excusa aceptable viniendo de alguien que vacía basureros para ganarse la vida. El conserje puede explicar por qué algo salió mal. Los ejecutivos no pueden. "Cuando eres conserje", Jobs ha dicho de manera repetida a todos los vicepresidentes entrantes, "las razones importan". Continúa: "En algún punto entre el conserje y el presidente ejecutivo, las razones dejan de importar". Ese "Rubicon", ha dicho, "se ha sondeado cuando te conviertes en vicepresidente" (Apple tiene alrededor de 70 vicepresidentes de más de 25,000 empleados que no son de tiendas).
Jobs adoctrina una cultura de responsabilidad con una serie de juntas semanales que son el metrónomo que ajusta el ritmo para toda la compañía. Los lunes se reúne con el equipo de gerentes ejecutivos para discutir los nuevos resultados y estrategias, así como para revisar casi todos los proyectos importantes de la compañía. Los miércoles tiene una reunión con la gente de mercadotecnia y comunicación. La simplicidad da origen a la claridad, como el mismo Jobs ha explicado en una entrevista a Fortune en 2008. "Todos los lunes repasamos todo el negocio", dijo. "Le echamos un vistazo a cada uno de los productos en desarrollo. Entonces se monta una agenda. El 80% está igual que la semana pasada, y lo revisamos cada semana. No tenemos muchos procesos en Apple, pero eso es una de las pocas cosas que hacemos para que todos sepamos en qué canal estamos". Es una cosa muy especial cuando un líder describe el proceso, es otra cosa muy diferente cuando las tropas parlotean acerca del impacto que tiene en ellas. "Desde el punto de vista del diseño, que a cada uno de los diseñadores de nivel junior se les dé retroalimentación directa a nivel ejecutivo es mortal", dice Andrew Borovsky, ex diseñador de Apple que ahora opera 80/20, una tienda de diseño en Nueva York. "De manera constante, o te dan retroalimentación positiva o te dicen que dejes de hacer tonterías".
Este pensamiento de rendición de cuentas se extiende a toda la jerarquía. En Apple no hay ninguna confusión acerca de quién es responsable de qué. En el lenguaje interno de Apple hasta hay un nombre para ello, el "IDR", o el Individuo Directamente Responsable. Muchas veces el nombre del IDR aparece en la orden del día, así que todo el mundo sabe quién es responsable. "Una reunión efectiva en Apple tiene una lista de acción", dice un antiguo empleado. "A cada punto de acción viene el nombre del IDR". Una frase muy común que se escucha en Apple cuando alguien está tratando de aprender los contactos adecuados para un proyecto es: "¿Quién es el IDR de eso?".
El centro de Apple: Quién hace qué
La simplicidad también es clave en la estructura organizacional de Apple. El organigrama es engañosamente honesto, sin líneas punteadas o las responsabilidades en matriz, que son tan populares en cualquier otro punto del mundo corporativo. No hay ningún tipo de comités en Apple, el concepto de gerentes generales realmente no se admite, y sólo una persona, el director financiero, tiene un 'P&L', o responsable por los costos y gastos que llevan hacia ganancias o pérdidas. Es un ejemplo radical del curso tan distinto de Apple: la mayoría de las compañías ven al P&L como la prueba máxima de la rendición de cuentas de un gerente, Apple ignora totalmente esta máxima y etiquetan al P&L como una distracción que solamente necesita considerar el jefe de finanzas. El resultado es una estructura de comando y control, donde las ideas se comparten en la cima. Jobs muchas veces contrasta el enfoque de Apple con el de la competencia. Sony, ha dicho Jobs, tenía muchas divisiones para crear el iPod. Apple, en cambio, tiene las funciones. "No es la sinergia lo que la hace funcionar", un observador parafrasea la explicación de Jobs de la estrategia del enfoque de Apple. "Y es que son un equipo unificado".
El resultado para Apple es la habilidad de moverse en una sola pieza y de manera ágil, a pesar de su trabajo. "La corrección constante del curso de acción" es cómo describe uno de los antiguos ejecutivos el enfoque. "Si el equipo ejecutivo decide cambiar la dirección, se hace de manera instantánea", comenta el ex empleado de Apple. "Todo el mundo cree que es como una estrategia magna. Pero no lo es". Por ejemplo, se sabe que la gerencia de Apple cambia su lista de precios 48 horas antes del lanzamiento de un producto. Cuando se les escapa una idea aparentemente obvia, como no anticipar la necesidad de una tienda de aplicaciones para satisfacer a terceros desarrolladores que quieran crear programas para el iPhone, entonces cambia rápido de velocidad para aprovechar esta oportunidad.
Una de las fortalezas más grandes de Apple es su habilidad para concentrarse en muy pocas cosas a la vez, una característica empresarial muy difícil de imaginar en una corporación con un valor de mercado de 320,000 millones de dólares. Decir "no" en Apple es tan importante como decir "sí". "Una y otra vez Steve nos habla del poder de escoger las cosas que no haces", dice uno de los ejecutivos retirados. ¿Obvio? Tal vez. Aunque sea, muy pocas compañías del tamaño de Apple, y mucho menos de cualquier otro tamaño, son capaces de concentrarse tan bien y por tanto tiempo.
El mismo Jobs es el pegamento que mantiene junto a este enfoque tan único. Aún así, sus métodos han producido una organización que refleja sus pensamientos cuando, y esto es muy importante, Jobs no está involucrado de manera específica. Comenta un antiguo empleado: "le pueden preguntar a cualquier persona en la compañía qué es lo que Steve quiere y les van a dar una respuesta, aún si el 90% de ellos nunca lo han conocido".