El nuevo iPhone está preparado para cambiar el horario si el propietario se desplaza de país, mediante la herramienta de geolocalización. Pero esto estaría ocasionando problemas, ya que este chequeo sería constante, lo que afecta la autonomía de la batería de forma considerable.
Los ingenieros de Apple comunicaron que es necesario desactivar dicha función para evitar el desgaste de la energía de los dispositivos, de forma de que no modifique automáticamente el huso horario, según publicó The Guardian.
De todos modos, el equipo técnico se encontraría trabajando en una solución. Apple no hizo ningún comentario oficial al respecto. El problema detectado podría suponer un acortamiento de un mínimo del 10% de la misma cada hora sin que el propietario lo esté usando, indica El País.
El iPhone 4S traía como novedad una prolongación de la autonomía de la batería, pero esta ventaja se vio afectada de manera general ante esta nueva función. Además, quienes corren la plataforma de voz Siri también verán una merma en el tiempo de duración de la energía.
Fuente:Publimetro
Los ingenieros de Apple comunicaron que es necesario desactivar dicha función para evitar el desgaste de la energía de los dispositivos, de forma de que no modifique automáticamente el huso horario, según publicó The Guardian.
De todos modos, el equipo técnico se encontraría trabajando en una solución. Apple no hizo ningún comentario oficial al respecto. El problema detectado podría suponer un acortamiento de un mínimo del 10% de la misma cada hora sin que el propietario lo esté usando, indica El País.
El iPhone 4S traía como novedad una prolongación de la autonomía de la batería, pero esta ventaja se vio afectada de manera general ante esta nueva función. Además, quienes corren la plataforma de voz Siri también verán una merma en el tiempo de duración de la energía.
Fuente:Publimetro
Entre los múltiples datos que están saliendo a la luz pública de la biografía autorizada de Steve Jobs -escrita por Walter Isaacson y que saldrá a las librerías el próximo lunes 24 de octubre-, uno tiene relación con la disputa de la compañía de la manzana con Google, por su sistema operativo Android.
En el libro, Isaacson escribe sobre la difícil relación de Jobs con Eric Schmidt, el ex director general de Google e integrante de la junta directiva de Apple de 2006 a 2009. Schmidt dejó la junta de Apple justo cuando Google y Apple estaban compitiendo con los smartphones: Apple con el iPhone y Google con el sistema Android.
Isaacson escribió que Jobs estaba furioso en enero de 2010 cuando HTC presentó un teléfono con Android que se jactaba de tener muchos de los aspectos populares del iPhone.
En ese momento, Apple presentó una demanda y Jobs le dijo a Isaacson: "Gastaré hasta mi último respiro si es necesario y cada centavo de los 40.000 millones de dólares que Apple tiene en el banco para enmendar este problema. Voy a destruir Android, porque es un producto robado, estaría dispuesto a comenzar una guerra termonuclear por esto".
Además, en el libro se revela que The Beatles era una de sus bandas favoritas, y que uno de sus deseos era tener la música de la banda británica en iTunes, algo que logró a fines del 2010.
http://www.latercera.com
En el libro, Isaacson escribe sobre la difícil relación de Jobs con Eric Schmidt, el ex director general de Google e integrante de la junta directiva de Apple de 2006 a 2009. Schmidt dejó la junta de Apple justo cuando Google y Apple estaban compitiendo con los smartphones: Apple con el iPhone y Google con el sistema Android.
Isaacson escribió que Jobs estaba furioso en enero de 2010 cuando HTC presentó un teléfono con Android que se jactaba de tener muchos de los aspectos populares del iPhone.
En ese momento, Apple presentó una demanda y Jobs le dijo a Isaacson: "Gastaré hasta mi último respiro si es necesario y cada centavo de los 40.000 millones de dólares que Apple tiene en el banco para enmendar este problema. Voy a destruir Android, porque es un producto robado, estaría dispuesto a comenzar una guerra termonuclear por esto".
Además, en el libro se revela que The Beatles era una de sus bandas favoritas, y que uno de sus deseos era tener la música de la banda británica en iTunes, algo que logró a fines del 2010.
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El film realizado acerca de la gestación de Facebook, le dio a Sony Pictures el rótulo de la cinematográfica de la tecnología. Por eso, durante el fin de semana posterior a la muerte de Steve Jobs, comenzó las tratativas para quedarse con los derechos de la biografía escrita por Walter Isaacson.
El escritor y biógrafo estadounidense fue el elegido por el fundador de Pixar Animation Studios para tomar nota acerca de los hechos relevantes más importantes de su vida. El lanzamiento de la biografía está anunciado, en inglés, para el 24 de octubre. De ahí en más, los especialistas deberán ponerse de acuerdo para realizar la adaptación del libro.
Ninguna de las empresas involucradas se refirió al tema, ni dio a conocer cómo sería la realización de la película.
El producto complementaría al primer y único film que tuvo como protagonista a Jobs, Piratas de Silicon Valley. La cinta, que data de 1999, sólo se estreno en televisión y narró el surgimiento Apple. El actor principal fue Noah Wyle.
http://america.infobae.com/
El escritor y biógrafo estadounidense fue el elegido por el fundador de Pixar Animation Studios para tomar nota acerca de los hechos relevantes más importantes de su vida. El lanzamiento de la biografía está anunciado, en inglés, para el 24 de octubre. De ahí en más, los especialistas deberán ponerse de acuerdo para realizar la adaptación del libro.
Ninguna de las empresas involucradas se refirió al tema, ni dio a conocer cómo sería la realización de la película.
El producto complementaría al primer y único film que tuvo como protagonista a Jobs, Piratas de Silicon Valley. La cinta, que data de 1999, sólo se estreno en televisión y narró el surgimiento Apple. El actor principal fue Noah Wyle.
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Steve Jobs, quien como fundador y director de Apple Inc. fue el primero en introducir la computadora como un artefacto doméstico de uso masivo y revolucionó la industria de la música con el iPod, murió el miércoles, informó la compañía. Tenía 56 años.
"Nos entristece profundamente anunciar que Steve Jobs falleció hoy", dijo la empresa en un escueto comunicado.
"La brillantez, la pasión y la energía de Steve fueron la fuente de incontables innovaciones que enriquecen y mejoran todas nuestras vidas", expresó Apple. "El mundo es inconmensurablemente mejor debido a Steve".
Sufrió de cáncer desde el 2004 y recibió un trasplante de hígado a comienzos del 2009.
Jobs fue un pionero en la transformación de la computadora: de una curiosidad fabricada por jóvenes aficionados a un artefacto doméstico de primera necesidad, aunque sus computadoras Macintosh eventualmente perdieron casi toda su participación de mercado ante las PC que contaban con el sistema operativo Microsoft Windows.
Guió a Apple, convirtiéndola de una empresa rudimentaria de dos empleados en un gigante de Silicon Valley, especialmente después del lanzamiento de la Apple II, la primera computadora de uso masivo.
Su surgimiento hace 30 años obligó a IBM Corp. y a otros competidores a esforzarse por igualarla.
Jobs era un hombre carismático y expresivo, un vendedor por naturaleza y un oráculo de su industria que parecía intuir las necesidades de los consumidores antes que ellos mismos.
Solía subir al escenario en las ferias y eventos de Apple en jeans, zapatos deportivos y suéteres negros, hechizando a la audiencia con sus más recientes innovaciones y concluyendo siempre con una presentación final precedida con la frase: "Hay un asunto más".
Su insistencia en la estética minimalista, el diseño cuidadoso y el uso de materiales de alta calidad hizo que los artefactos de Apple sean calificados como de alto calibre. También justificó los altos precios, aunque eventualmente la competencia le obligó a bajarlos.
En una entrevista para un documental transmitido en 1996 por la televisión estadounidense, Jobs recordó cómo creció en la década de 1970 y cómo su generación prefería la poesía en lugar de las finanzas.
"Creo que eso fue maravilloso y creo que ese mismo espíritu puede ser introducido en productos, y que esos productos pueden ser vendidos a gente que apreciará ese espíritu", comentó.
En privado, sin embargo, otros lo calificaban de jefe autoritario y errátil que hacía exigencias irrazonables y humillaba a sus empleados. Su biógrafo Alan Deutschman lo calificó de "emocionalmente inestable y excesivamente errátil".
En su vida personal, Jobs negó por dos años ser el padre de Lisa, quien fue hija de su novia Chrisann Brennan y que nació en 1978. Años más tarde, bautizaría a un modelo de computadora con ese nombre.
El carisma y fortaleza de Jobs parecían invencibles. Uno de sus ingenieros comentaba que en su presencia se creaba un "campo de realidad distorsionada" porque, en persona, era capaz de convencer a cualquiera sobre cualquier cuestión, aun cuando uno volviera a discrepar en cuanto él se iba.
Steven Paul Jobs nació el 24 de febrero de 1955 en San Francisco, hijo de Joanne Schieble -para entonces una estudiante de posgrado soltera- y Abdulfattah Jandali, un estudiante originario de Siria.
Fue entregado en adopción a Clara y Paul Jobs, quienes alentaron su afición por la electrónica.
Se graduó de la secundaria en 1972 y se inscribió en la universidad Reed College en Portland, Oregón, pero pronto abandonó los estudios.
Le sobreviven su hermana Mona Simpson, su hija Lisa Brennan-Jobs, su esposa Laurene Powell y sus tres hijos Reed, Erin y Eve.
http://www.eluniversal.com.mx/notas/798926.html
Muere Steve Jobs -Un genio de Apple
Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios, dictó el 12 de Junio de 2005 en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford.
“Tienen que encontrar eso que aman”.
Me siento honrado de estar con ustedes hoy en su ceremonia de graduación en una de las mejores universidades del mundo. Yo nunca me gradué de una universidad. La verdad sea dicha, esto es lo más cerca que he estado de una graduación. Hoy deseo contarles tres historias de mi vida. Eso es. No es gran cosa. Sólo tres historias.
La primera historia se trata de conectar los puntos:
Me retiré del Reed College después de los primeros 6 meses y seguí yendo de modo intermitente otros 18 meses o más antes de renunciar de verdad. Entonces ¿por qué me retiré?. Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era joven, estudiante de universidad graduada, soltera, y decidió darme en adopción. Ella creía firmemente que debía ser adoptado por estudiantes graduados. Por lo tanto, todo estaba arreglado para que apenas naciera fuera adoptado por un abogado y su esposa; salvo que cuando nací, decidieron en el último minuto que en realidad deseaban una niña. De ese modo, mis padres que estaban en lista de espera, recibieron una llamada en medio de la noche preguntándoles: “Tenemos un niño no deseado; ¿lo quieren?”. Ellos dijeron “Por supuesto”.
Posteriormente, mi madre biológica se enteró que mi madre nunca se había graduado de una universidad y que mi padre nunca se había graduado de la enseñanza media. Se negó a firmar los papeles de adopción definitivos. Sólo cambió de parecer unos meses más tarde cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad. Luego a los 17 años fui a la universidad. Sin embargo, ingenuamente elegí una universidad casi tan cara como Stanford y todos los ahorros de mis padres de clase obrera fueron gastados en mí matrícula. Después de 6 meses yo no era capaz de apreciar el valor de lo anterior. No tenía idea de lo que quería hacer con mi vida y no tenía idea de la manera en que la universidad me iba a ayudar a deducirlo. Y aquí estaba yo, gastando todo el dinero que mis padres habían ahorrado durante toda su vida. Así que decidí retirarme y confiar en que todo iba a resultar bien. Fue bastante aterrador en ese momento, pero mirando hacia las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a asistir irregularmente a las que se veían interesantes.
No todo fue romántico. No tenía dormitorio, dormía en el piso de los dormitorios de amigos, llevaba botellas de Coca Cola a los depósitos de 5 centavos para comprar comida y caminaba 11 kilómetros, cruzando la ciudad todos los domingos en la noche para conseguir una buena comida a la semana en el templo Hare Krishna. Me encantaba. La mayor parte de las cosas con que tropecé siguiendo mi curiosidad e intuición resultaron ser inestimables posteriormente. Les doy un ejemplo: en ese tiempo Reed College ofrecía quizás la mejor instrucción en caligrafía del país. Todos los afiches, todas las etiquetas de todos los cajones estaban bellamente escritos en caligrafía a mano en todo el campus. Debido a que me había retirado y no tenía que asistir a las clases normales, decidí tomar una clase de caligrafía para aprender. Aprendí de los tipos serif y san serif, de la variación de la cantidad de espacio entre las distintas combinaciones de letras, de lo que hace que la gran tipografía sea lo que es. Fue hermoso, histórico, artísticamente sutil de una manera en que la ciencia no logra capturar, y lo encontré fascinante.
Nada de esto tenía incluso una esperanza de aplicación práctica en mi vida. No obstante, diez años después, cuando estaba diseñando la primera computadora Macintosh, todo tuvo sentido para mí. Y todo lo diseñamos en la Mac. Fue la primera computadora con una bella tipografía. Si nunca hubiera asistido a ese único curso en la universidad, la Mac nunca habría tenido tipos múltiples o fuentes proporcionalmente espaciadas. Además, puesto que Windows sólo copió la Mac, es probable que ninguna computadora personal la tendría. Si nunca me hubiera retirado, nunca habría asistido a esa clase de caligrafía, y las computadoras personales no tendrían la maravillosa tipografía que tienen. Por supuesto era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en la universidad. Sin embargo, fue muy, muy claro mirando hacia el pasado diez años después.
Reitero, no pueden conectar los puntos mirando hacia el futuro; solamente pueden conectarlos mirando hacia el pasado. Por lo tanto, tienen que confiar en que los puntos de alguna manera se conectarán en su futuro. Tienen que confiar en algo – su instinto, su destino, su vida, su karma, lo que sea. Esta perspectiva nunca me ha decepcionado, y ha hecho la diferencia en mi vida.
La segunda historia es sobre amor y pérdida.
Yo fui afortunado – descubrí lo que amaba hacer temprano en la vida. Woz y yo comenzamos Apple en el garage de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos duro y en 10 años Apple había crecido a partir de nosotros dos en un garage, transformándose en una compañía de US$2 mil millones con más de 4.000 empleados. Recién habíamos presentado nuestra más grandiosa creación –la Macintosh– un año antes y yo recién había cumplido los 30. Y luego me despidieron. ¿Cómo te pueden despedir de una compañía que comenzaste? Bien, debido al crecimiento de Apple contratamos a alguien que pensé que era muy talentoso para dirigir la compañía conmigo, los primeros años las cosas marcharon bien. Sin embargo, nuestras visiones del futuro empezaron a desviarse y finalmente tuvimos un tropiezo.
Cuando ocurrió, la Junta del Directorio lo respaldó a él. De ese modo a los 30 años estaba afuera. Y muy publicitadamente fuera. Había desaparecido aquello que había sido el centro de toda mi vida adulta, fue devastador. Por unos cuantos meses, realmente no supe qué hacer. Sentía que había decepcionado a la generación anterior de empresarios –que había dejado caer el testimonio cuando me lo estaban pasando. Me encontré con David Packard y Bob Noyce e intenté disculparme por haberlo echado a perder tan estrepitosamente. Fue un absoluto fracaso público e incluso pensaba en alejarme del valle. No obstante, lentamente comencé a entender algo– Yo todavía amaba lo que hacía. El revés ocurrido con Apple no había cambiado eso ni un milímetro. Había sido rechazado, pero seguía enamorado. Y así decidí comenzar de nuevo.
En ese entonces no lo entendí, pero sucedió que ser despedido de Apple fue lo mejor que podía haberme pasado. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liberó para entrar en uno de las etapas más creativas de mi vida. Durante los siguientes cinco años, comencé una compañía llamada NeXT, otra compañía llamada Pixar, y me enamoré de una asombrosa mujer que se convirtió en mi esposa. Pixar continuó y creó la primera película en el mundo animada por computadora, Toy Story, y ahora es el estudio de animación más exitoso a nivel mundial. En un notable giro de los hechos, Apple compró NeXT, regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT constituye el corazón del actual renacimiento de Apple.
Además, con Laurene tenemos una maravillosa familia. Estoy muy seguro de que nada de esto habría sucedido si no me hubiesen despedido de Apple. Fue una amarga medicina, pero creo que el paciente la necesitaba. En ocasiones la vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. No pierdan la fe. Estoy convencido que lo único que me permitió seguir fue que yo amaba lo que hacía. Tienen que encontrar eso que aman. Y eso es tan válido para su trabajo como para sus amores. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que con los asuntos del corazón, sabrán cuando lo encuentren. Y al igual que cualquier relación importante, mejora con el paso de los años. Así que sigan buscando hasta que lo encuentren. No se detengan.
La tercera historia es sobre la muerte:
Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo parecido a “Si vives cada día como si fuera el último, es muy probable que algún día hagas lo correcto”. A mí me impresionó y desde entonces, durante los últimos 33 años, me miro al espejo todas las mañanas y me pregunto: “Si hoy fuera en último día de mi vida, ¿querría hacer lo que estoy a punto de hacer hoy?” Y cada vez que la respuesta ha sido “No” por varios días seguidos, sé que necesito cambiar algo.
Recordar que moriré pronto constituye la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a decidir las grandes elecciones de mi vida. Porque casi todo –todas las expectativas externas, todo el orgullo, todo el temor a la vergüenza o al fracaso– todo eso desaparece a las puertas de la muerte, quedando solamente aquello que es realmente importante. Recordar que van a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que tienen algo que perder. Ya están desnudos. No hay ninguna razón para no seguir a su corazón.
Casi un año atrás me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un scanner a las 7:30 de la mañana y claramente mostraba un tumor en el páncreas. Yo ni sabía lo que era el páncreas. Los doctores me dijeron que era muy probable que fuera un tipo de cáncer incurable y que mis expectativas de vida no superarían los tres a seis meses. Mi doctor me aconsejó irme a casa y arreglar mis asuntos, que es el código médico para prepararte para la muerte.
Significa intentar decirle a tus hijos todo lo que pensabas decirles en los próximos 10 años, decirlo en unos pocos meses. Significa asegurarte que todo esté finiquitado de modo que sea lo más sencillo posible para tu familia. Significa despedirte. Viví con ese diagnóstico todo el día. Luego al atardecer me hicieron una biopsia en que introdujeron un endoscopio por mi garganta, a través del estómago y mis intestinos, pincharon con una aguja mi páncreas y extrajeron unas pocas células del tumor. Estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me contó que cuando examinaron las células en el microscopio, los doctores empezaron a llorar porque descubrieron que era una forma muy rara de cáncer pancreático, curable con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien.
Fue lo más cercano que he estado a la muerte y espero que sea lo más cercano por unas cuantas décadas más. Al haber vivido esa experiencia, puedo contarla con un poco más de certeza que cuando la muerte era un útil pero puramente intelectual concepto: Nadie quiere morir. Incluso la gente que quiere ir al cielo, no quiere morir para llegar allá. La muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y es como debe ser porque la Muerte es muy probable que sea la mejor invención de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Elimina lo viejo para dejar paso a lo nuevo. Ahora mismo, ustedes son lo nuevo, pero algún día, no muy lejano, gradualmente ustedes serán viejos y serán eliminados. Lamento ser tan trágico, pero es muy cierto.
Su tiempo tiene límite, así que no lo pierdan viviendo la vida de otra persona. No se dejen atrapar por dogmas – es decir, vivir con los resultados del pensamiento de otras personas. No permitan que el ruido de las opiniones ajenas silencien su propia voz interior. Y más importante todavía, tengan el valor de seguir su corazón e intuición, que de alguna manera ya saben lo que realmente quieren llegar a ser. Todo lo demás es secundario.
Cuando era joven, había una asombrosa publicación llamada The Whole Earth Catalog, que era una de las biblias de mi generación. Fue creada por un tipo llamado Steward Brand no muy lejos de aquí en Menlo Park, y la creó con un toque poético. Fue a fines de los 60, antes de las computadoras personales y de la edición mediante microcomputadoras, por lo tanto, en su totalidad estaba editada usando máquinas de escribir, tijeras y cámaras polaroid. Era un tipo de Google en formato de edición económica, 35 años antes de que apareciera Google: era idealista y rebosante de hermosas herramientas y grandes conceptos.
Steward y su equipo publicaron varias ediciones del The Whole Earth Catalog, y luego cuando seguía su curso normal, publicaron la última edición. Fue a mediados de los 70 y yo tenía la edad de ustedes. En la tapa trasera de la última edición, había una fotografía de una carretera en el campo temprano en la mañana, similar a una en que estarían haciendo dedo si fueran así de aventureros. Debajo de la foto decía: “Manténganse hambrientos. Manténganse descabellados”. Fue su mensaje de despedida al finalizar.
Manténganse hambrientos. Manténganse descabellados. Siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando se gradúan para empezar de nuevo, es lo que deseo para ustedes.
Permanezcan hambrientos. Permanezcan descabellados.
Steve Jobs es conocido por su capacidad para visualizar áreas de oportunidad. Además, destaca por el talento con el creó y convirtió a Apple en una compañía líder. Sin embargo, una de las variables particulares que ha determinado su éxito es rodearse de los 'mejores', lo que, en buena medida, cubrió sus carencias.
Estas prácticas profesionales no están limitadas a los grandes ejecutivos o propietarios de empresas, ya que pueden aterrizarse como filosofías de trabajo prácticamente en cualquier negocio, dicen especialistas.
Jobs cofundó la empresa de tecnología en 1976, siendo su primer lanzamiento la computadora Apple I. En 1985 salió de la empresa tras algunos problemas con directivos de la firma, para regresar en 1987 y dar un giro completo a la organización, gracias al lanzamiento de nuevos productos, como la computadora G3 en 1998 y la primera generación del iPod en 2001.
El 24 de agosto anterior, Jobs presentó su renuncia como director general de Apple, para quedarse como presidente del consejo de la empresa, pero había estado bajo licencia del cargo desde el 17 de enero por motivos médicos que aún no se dieron a conocer.
El liderazgo extraordinario de Steve "salvó a Apple" y guió a la empresa a una posición estratégica, desde el punto de vista de la innovación, declaró en fechas recientes Art Levinson, miembro del Consejo directivo de la firma de tecnología.
¿Qué significa tener un liderazgo único y qué otros rasgos diferenciaron a Jobs de sus pares en la dirección de Apple, como fue el caso de John Sculley, o Michael Spindler? Analistas de la escuela de negocios española Esade refieren que el valor diferencial de Jobs ha sido aprender a rodearse de gente con gran talento, lo que le permite dar vida a los más revolucionados proyectos.
Existen, además, otros rasgos del ex CEO que lo convirtieron en la 'estrella' principal de la compañía, y son cualidades que se pueden aplicar para tener una mejor trayectoria empresarial y profesional. En seguida, cuatro lecciones que Jobs ha legado al ámbito del management, de acuerdo con la opinión de Luis Felipe Cabrera, director asociado de la división de negocios del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe y Ciudad de México
1. Conocimiento de los procesos. Muchos CEOs en la actualidad se enfocan en la planeación, pero ahora el nombre del juego es 'ejecutar'. Es decir, como empresario necesitas garantizar que cada estrategia, objetivo, acción propuesta, etcétera, se lleve a cabo todos los días. Además, la fase del control es fundamental.
Steve Jobs se mueve en una fórmula de tres elementos: planear + ejecutar + controlar, aunque eso implique una gran inversión de tiempo. Los horarios del empresario podían ser "hasta las 4:00 de la mañana, y eso acompañado de su equipo de trabajo", menciona el especialista del Tecnológico de Monterrey.
2. Tomar la iniciativa. "En mercadotecnia nos enseñan que debemos investigar mercado", entre otro tipo de indicadores. Eso es importante, pero no lo único. Para marcar la diferencia también hay que aprender a ser visionario, y eso implica perder 'miedos'. Jobs, en ese sentido, es un ejecutivo 'como pocos' porque él imagina cosas que ni el cliente tiene en mente. "Esa es una gran diferencia entre él y otros (directivos) en el planeta tierra", comenta Cabrera.
3. Sabe con quien trabaja. Una frase común en Jobs es: 'los mejores gerentes son esas personas que nunca soñaron con serlo'. Es una persona que, aun con las diversas obligaciones que debía cumplir, apostó, durante su dirección, a formar un equipo que estuviera apegado a su visión.
Eso habla de otra regla de negocios en el medio empresarial. Como director hay que participar en las entrevistas del personal que ocupará, al menos, puestos estratégicos. Jobs solía preguntar en esos encuentros: "¿tú que vas a aportar?". No desde el punto de vista curricular, sino en valor agregado en términos de innovación, de talento diferencial.
"Tú no puedes dejar entrar a tu casa a cualquiera". Esa consigna hay que llevarla a la empresa y, como jefe, estar al pendiente de los procesos de contratación.
4. Hacer equipo con los mejores. Cuando Jobs comenzó con el desarrollo de Apple, en el garaje de su casa, no era un experto en la parte técnica. Eso no le impidió seguir adelante. Para eso se alió con Steve Wozniak, quien creó las primeras computadores, conocidas como Apple I y II, a mediados de los años 70.
La lección en este caso es: si te juntas con gente de primera, los resultados son de ese tipo. "Hay directores que se unen a gente de 'veinteava' clase, y te vuelves eso", expresa Cabrera. Ser un líder como Jobs, "transformacional, que inspira a otros", puede ser algo complejo de cumplir. En opinión del experto, los hay "uno entre un millón de personas".
Eso no implica que resulte imposible obtener resultados destacados en la labor como profesionista y empresario. "Se puede ser un líder con 'l' minúscula", que busca generar un alto impacto en su ámbito inmediato, subraya.
La Síntesis Informativa
La Síntesis Informativa
Apple no falla regularmente, y cuando esto sucede, no es lo más bonito que se puede ver en 1 Infinite Loop, donde se encuentran sus oficinas. En el verano de 2008, cuando Apple lanzó la primera versión de su iPhone, que funcionaba con redes móviles de tercera generación, también debutó MobileMe, un sistema de correo electrónico que se supone debía proveer las características de sincronización sin fallas que tanto fascinan a los usuarios corporativos con los teléfonos inteligentes BlackBerry. MobileMe no funcionó. Los usuarios se quejaron sobre correos electrónicos perdidos y la sincronización, a lo mucho, era mediocre. Críticos muy rudos se abalanzaron sobre el nuevo iPhone, y buscaron el servicio MobileMe.
Steve Jobs no tolera fracasos. Poco tiempo después del evento de lanzamiento, congregó al equipo de MobileMe, se reunieron en el auditorio Town Hall en el Edificio 4 del campus de Apple, el lugar que la compañía usa para develar productos de manera íntima para periodistas. De acuerdo con un participante de esta reunión, Jobs entró vestido con su característico cuello de tortuga negro y pantalón de mezclilla, con sus manos juntas, y les lanzó esta simple pregunta: "¿Alguien me puede decir que se supone que hace MobileMe?" Después de haber recibido una respuesta satisfactoria, continuó, "¿Entonces por qué demonios no hace eso?".
Durante la siguiente media hora, Jobs regañó al grupo. "Han manchado la reputación de Apple", les dijo. "Deberían odiarse por haberse decepcionado entre todos". Esta humillación pública enojó de manera particular a Jobs. Walt Mossberg, un columnista con mucha influencia del Wall Street Journal, criticó a MobileMe. "Mossberg, nuestro amigo, ya no está escribiendo cosas positivas acerca de nosotros", dijo Jobs. En el acto, nombró a un nuevo ejecutivo para llevar el grupo.
El manejo de Jobs con el descalabro de MobileMe ofrece un raro vistazo a cómo Apple funciona realmente. Para la legión de admiradores de Apple, la compañía es como la versión tecnológica de la fábrica de Wonka, un lugar enigmático y encantado que produce artículos maravillosos de los que todos quieren tener siempre más. Esa caracterización es real, pero Apple también es un lugar brutal y sin misericordia, donde la rendición de cuentas se ejecuta de manera estricta, las decisiones son ágiles, y la comunicación se articula claramente desde la cima (después de este capítulo de Jobs, la mayor parte del equipo de MobileMe se desbandó, y aquellos que quedaron, con el tiempo, convirtieron a MobileMe en el servicio que exigía Jobs).
Esta cultura corporativa sin piedad de Apple, sólo es una parte del misterio que virtualmente a todos los ejecutivos de negocios del mundo les gustaría entender: ¿Cómo le hace Apple? ¿Cómo una compañía con más de 50,000 empleados y una ganancia anual aproximada de 100,000 millones de dólares crece 60% al año? ¿Cómo logra conseguir un éxito tras éxito? Estas son preguntas que Apple no tiene intención de contestar. En enero pasado, cuando un analista de Wall Street le preguntó a Tim Cook, director de operaciones de bajo perfil de Apple, qué tan lejos se proyecta la compañía a largo plazo, Cook se salió por una tangente muy artística. "Bueno, es parte de la magia de Apple", dijo. "Y no quiero que nadie conozcanuestra magia simplemente porque no quiero que nadie la copie".
Y sólo porque un mago no quiera revelar sus trucos, no significa que sea imposible descubrirlos. Fortune ha llevado a cabo docenas de entrevistas durante muchos meses con antiguos empleados de Apple y otras personas en la órbita de Apple para tratar de explicar el fenómeno de la vida dentro de Apple. Muy pocos accedieron a hablar y dejar constancia de sus palabras; el miedo de un castigo ha persistido por muchos años. Una vez que empiezan a hablar, los antiguos militantes de Apple dan una imagen de la compañía que en repetidas ocasiones llega a convenciones corporativas modernas de una manera que parece que se comporta más como una joven compañía de vanguardia, que como el coloso de productos electrónicos de consumo que realmente es.
Ya sea que las formas de la compañía Apple sean sustentables o el resultado de la simple voluntad de Steve Jobs, es la gran interrogante a la hora de explicar cómo funciona Apple. Cada conversación con gente de adentro acerca de Apple, aunque inicialmente el tema no sea Jobs, con el tiempo se acerca un poco a él. El proceso creativo en Apple es uno en el cual se prepara constantemente a alguien, ya sea el jefe de alguien, el jefe del jefe de alguien, o uno mismo, para una presentación a Jobs. Él es el dictador corporativo que toma cada una de las decisiones cruciales, así como otras millones de pequeñas decisiones aparentemente sin mucha trascendencia, desde el diseño de los camiones de servicio que llevan a los empleados de y hacia San Francisco, hasta qué comida se servirá en la cafetería.
Pero así como Jobs supervisa todo lo que sucede en la compañía, sigue al pendiente de que las cosas van a ser muy diferentes cuando él no esté en la cima. Actualmente Jobs está en su tercera ausencia médica en siete años (sobrevivió a una forma muy extraña de cáncer en el páncreas y después recibió un trasplante de hígado) su ausencia ha aumentado la fascinación hacia él. Jobs aún está involucrado de manera muy fuerte en Apple, por supuesto. Él en persona se hizo cargo del reciente Locationgate, por ejemplo, dando entrevistas a muchos medios de noticias para responder las acusaciones de que Apple estaba guardando registro de la ubicación de los usuarios de iPhone. En un nivel más estratégico, en estos días él se ha concentrado especialmente en institucionalizar la manera de hacer negocios. Su misión: convertir las características que la gente asocia de manera más cercana con Jobs (la atención al detalle, la secrecía, la retroalimentación contante) a procesos que puedan asegurar la excelencia de Apple hasta un futuro lejano.
Rendición de cuentas desde Jobs hacia abajo
Tan exaltado está Steve Jobs que muchas veces se le compara, por lo menos de manera metafórica, con Jesucristo (muestra A: el revelador libro de Alan Deutschman de hace 11 años, The Second Coming of Steve Jobs). Siempre fiel a esta forma, el pastor del rebaño de Apple muchas veces da enseñanzas en parábolas. Muchas de estas lecciones podría llamarse "La Diferencia Entre el Conserje y el Vicepresidente", y es un sermón que Jobs entrega cada vez que un ejecutivo llega al nivel de vicepresidente. Jobs se imagina que su basurero no se limpia de manera constante en su oficina, y cuando le pregunta al conserje por qué, le da la siguiente excusa: se han cambiado los seguros y el conserje no tiene la llave. Esta es una excusa aceptable viniendo de alguien que vacía basureros para ganarse la vida. El conserje puede explicar por qué algo salió mal. Los ejecutivos no pueden. "Cuando eres conserje", Jobs ha dicho de manera repetida a todos los vicepresidentes entrantes, "las razones importan". Continúa: "En algún punto entre el conserje y el presidente ejecutivo, las razones dejan de importar". Ese "Rubicon", ha dicho, "se ha sondeado cuando te conviertes en vicepresidente" (Apple tiene alrededor de 70 vicepresidentes de más de 25,000 empleados que no son de tiendas).
Jobs adoctrina una cultura de responsabilidad con una serie de juntas semanales que son el metrónomo que ajusta el ritmo para toda la compañía. Los lunes se reúne con el equipo de gerentes ejecutivos para discutir los nuevos resultados y estrategias, así como para revisar casi todos los proyectos importantes de la compañía. Los miércoles tiene una reunión con la gente de mercadotecnia y comunicación. La simplicidad da origen a la claridad, como el mismo Jobs ha explicado en una entrevista a Fortune en 2008. "Todos los lunes repasamos todo el negocio", dijo. "Le echamos un vistazo a cada uno de los productos en desarrollo. Entonces se monta una agenda. El 80% está igual que la semana pasada, y lo revisamos cada semana. No tenemos muchos procesos en Apple, pero eso es una de las pocas cosas que hacemos para que todos sepamos en qué canal estamos". Es una cosa muy especial cuando un líder describe el proceso, es otra cosa muy diferente cuando las tropas parlotean acerca del impacto que tiene en ellas. "Desde el punto de vista del diseño, que a cada uno de los diseñadores de nivel junior se les dé retroalimentación directa a nivel ejecutivo es mortal", dice Andrew Borovsky, ex diseñador de Apple que ahora opera 80/20, una tienda de diseño en Nueva York. "De manera constante, o te dan retroalimentación positiva o te dicen que dejes de hacer tonterías".
Este pensamiento de rendición de cuentas se extiende a toda la jerarquía. En Apple no hay ninguna confusión acerca de quién es responsable de qué. En el lenguaje interno de Apple hasta hay un nombre para ello, el "IDR", o el Individuo Directamente Responsable. Muchas veces el nombre del IDR aparece en la orden del día, así que todo el mundo sabe quién es responsable. "Una reunión efectiva en Apple tiene una lista de acción", dice un antiguo empleado. "A cada punto de acción viene el nombre del IDR". Una frase muy común que se escucha en Apple cuando alguien está tratando de aprender los contactos adecuados para un proyecto es: "¿Quién es el IDR de eso?".
El centro de Apple: Quién hace qué
La simplicidad también es clave en la estructura organizacional de Apple. El organigrama es engañosamente honesto, sin líneas punteadas o las responsabilidades en matriz, que son tan populares en cualquier otro punto del mundo corporativo. No hay ningún tipo de comités en Apple, el concepto de gerentes generales realmente no se admite, y sólo una persona, el director financiero, tiene un 'P&L', o responsable por los costos y gastos que llevan hacia ganancias o pérdidas. Es un ejemplo radical del curso tan distinto de Apple: la mayoría de las compañías ven al P&L como la prueba máxima de la rendición de cuentas de un gerente, Apple ignora totalmente esta máxima y etiquetan al P&L como una distracción que solamente necesita considerar el jefe de finanzas. El resultado es una estructura de comando y control, donde las ideas se comparten en la cima. Jobs muchas veces contrasta el enfoque de Apple con el de la competencia. Sony, ha dicho Jobs, tenía muchas divisiones para crear el iPod. Apple, en cambio, tiene las funciones. "No es la sinergia lo que la hace funcionar", un observador parafrasea la explicación de Jobs de la estrategia del enfoque de Apple. "Y es que son un equipo unificado".
El resultado para Apple es la habilidad de moverse en una sola pieza y de manera ágil, a pesar de su trabajo. "La corrección constante del curso de acción" es cómo describe uno de los antiguos ejecutivos el enfoque. "Si el equipo ejecutivo decide cambiar la dirección, se hace de manera instantánea", comenta el ex empleado de Apple. "Todo el mundo cree que es como una estrategia magna. Pero no lo es". Por ejemplo, se sabe que la gerencia de Apple cambia su lista de precios 48 horas antes del lanzamiento de un producto. Cuando se les escapa una idea aparentemente obvia, como no anticipar la necesidad de una tienda de aplicaciones para satisfacer a terceros desarrolladores que quieran crear programas para el iPhone, entonces cambia rápido de velocidad para aprovechar esta oportunidad.
Una de las fortalezas más grandes de Apple es su habilidad para concentrarse en muy pocas cosas a la vez, una característica empresarial muy difícil de imaginar en una corporación con un valor de mercado de 320,000 millones de dólares. Decir "no" en Apple es tan importante como decir "sí". "Una y otra vez Steve nos habla del poder de escoger las cosas que no haces", dice uno de los ejecutivos retirados. ¿Obvio? Tal vez. Aunque sea, muy pocas compañías del tamaño de Apple, y mucho menos de cualquier otro tamaño, son capaces de concentrarse tan bien y por tanto tiempo.
El mismo Jobs es el pegamento que mantiene junto a este enfoque tan único. Aún así, sus métodos han producido una organización que refleja sus pensamientos cuando, y esto es muy importante, Jobs no está involucrado de manera específica. Comenta un antiguo empleado: "le pueden preguntar a cualquier persona en la compañía qué es lo que Steve quiere y les van a dar una respuesta, aún si el 90% de ellos nunca lo han conocido".
Apple no falla regularmente, y cuando esto sucede, no es lo más bonito que se puede ver en 1 Infinite Loop, donde se encuentran sus oficinas. En el verano de 2008, cuando Apple lanzó la primera versión de su iPhone, que funcionaba con redes móviles de tercera generación, también debutó MobileMe, un sistema de correo electrónico que se supone debía proveer las características de sincronización sin fallas que tanto fascinan a los usuarios corporativos con los teléfonos inteligentes BlackBerry. MobileMe no funcionó. Los usuarios se quejaron sobre correos electrónicos perdidos y la sincronización, a lo mucho, era mediocre. Críticos muy rudos se abalanzaron sobre el nuevo iPhone, y buscaron el servicio MobileMe.
Steve Jobs no tolera fracasos. Poco tiempo después del evento de lanzamiento, congregó al equipo de MobileMe, se reunieron en el auditorio Town Hall en el Edificio 4 del campus de Apple, el lugar que la compañía usa para develar productos de manera íntima para periodistas. De acuerdo con un participante de esta reunión, Jobs entró vestido con su característico cuello de tortuga negro y pantalón de mezclilla, con sus manos juntas, y les lanzó esta simple pregunta: "¿Alguien me puede decir que se supone que hace MobileMe?" Después de haber recibido una respuesta satisfactoria, continuó, "¿Entonces por qué demonios no hace eso?".
Durante la siguiente media hora, Jobs regañó al grupo. "Han manchado la reputación de Apple", les dijo. "Deberían odiarse por haberse decepcionado entre todos". Esta humillación pública enojó de manera particular a Jobs. Walt Mossberg, un columnista con mucha influencia del Wall Street Journal, criticó a MobileMe. "Mossberg, nuestro amigo, ya no está escribiendo cosas positivas acerca de nosotros", dijo Jobs. En el acto, nombró a un nuevo ejecutivo para llevar el grupo.
El manejo de Jobs con el descalabro de MobileMe ofrece un raro vistazo a cómo Apple funciona realmente. Para la legión de admiradores de Apple, la compañía es como la versión tecnológica de la fábrica de Wonka, un lugar enigmático y encantado que produce artículos maravillosos de los que todos quieren tener siempre más. Esa caracterización es real, pero Apple también es un lugar brutal y sin misericordia, donde la rendición de cuentas se ejecuta de manera estricta, las decisiones son ágiles, y la comunicación se articula claramente desde la cima (después de este capítulo de Jobs, la mayor parte del equipo de MobileMe se desbandó, y aquellos que quedaron, con el tiempo, convirtieron a MobileMe en el servicio que exigía Jobs).
Esta cultura corporativa sin piedad de Apple, sólo es una parte del misterio que virtualmente a todos los ejecutivos de negocios del mundo les gustaría entender: ¿Cómo le hace Apple? ¿Cómo una compañía con más de 50,000 empleados y una ganancia anual aproximada de 100,000 millones de dólares crece 60% al año? ¿Cómo logra conseguir un éxito tras éxito? Estas son preguntas que Apple no tiene intención de contestar. En enero pasado, cuando un analista de Wall Street le preguntó a Tim Cook, director de operaciones de bajo perfil de Apple, qué tan lejos se proyecta la compañía a largo plazo, Cook se salió por una tangente muy artística. "Bueno, es parte de la magia de Apple", dijo. "Y no quiero que nadie conozcanuestra magia simplemente porque no quiero que nadie la copie".
Y sólo porque un mago no quiera revelar sus trucos, no significa que sea imposible descubrirlos. Fortune ha llevado a cabo docenas de entrevistas durante muchos meses con antiguos empleados de Apple y otras personas en la órbita de Apple para tratar de explicar el fenómeno de la vida dentro de Apple. Muy pocos accedieron a hablar y dejar constancia de sus palabras; el miedo de un castigo ha persistido por muchos años. Una vez que empiezan a hablar, los antiguos militantes de Apple dan una imagen de la compañía que en repetidas ocasiones llega a convenciones corporativas modernas de una manera que parece que se comporta más como una joven compañía de vanguardia, que como el coloso de productos electrónicos de consumo que realmente es.
Ya sea que las formas de la compañía Apple sean sustentables o el resultado de la simple voluntad de Steve Jobs, es la gran interrogante a la hora de explicar cómo funciona Apple. Cada conversación con gente de adentro acerca de Apple, aunque inicialmente el tema no sea Jobs, con el tiempo se acerca un poco a él. El proceso creativo en Apple es uno en el cual se prepara constantemente a alguien, ya sea el jefe de alguien, el jefe del jefe de alguien, o uno mismo, para una presentación a Jobs. Él es el dictador corporativo que toma cada una de las decisiones cruciales, así como otras millones de pequeñas decisiones aparentemente sin mucha trascendencia, desde el diseño de los camiones de servicio que llevan a los empleados de y hacia San Francisco, hasta qué comida se servirá en la cafetería.
Pero así como Jobs supervisa todo lo que sucede en la compañía, sigue al pendiente de que las cosas van a ser muy diferentes cuando él no esté en la cima. Actualmente Jobs está en su tercera ausencia médica en siete años (sobrevivió a una forma muy extraña de cáncer en el páncreas y después recibió un trasplante de hígado) su ausencia ha aumentado la fascinación hacia él. Jobs aún está involucrado de manera muy fuerte en Apple, por supuesto. Él en persona se hizo cargo del reciente Locationgate, por ejemplo, dando entrevistas a muchos medios de noticias para responder las acusaciones de que Apple estaba guardando registro de la ubicación de los usuarios de iPhone. En un nivel más estratégico, en estos días él se ha concentrado especialmente en institucionalizar la manera de hacer negocios. Su misión: convertir las características que la gente asocia de manera más cercana con Jobs (la atención al detalle, la secrecía, la retroalimentación contante) a procesos que puedan asegurar la excelencia de Apple hasta un futuro lejano.
Rendición de cuentas desde Jobs hacia abajo
Tan exaltado está Steve Jobs que muchas veces se le compara, por lo menos de manera metafórica, con Jesucristo (muestra A: el revelador libro de Alan Deutschman de hace 11 años, The Second Coming of Steve Jobs). Siempre fiel a esta forma, el pastor del rebaño de Apple muchas veces da enseñanzas en parábolas. Muchas de estas lecciones podría llamarse "La Diferencia Entre el Conserje y el Vicepresidente", y es un sermón que Jobs entrega cada vez que un ejecutivo llega al nivel de vicepresidente. Jobs se imagina que su basurero no se limpia de manera constante en su oficina, y cuando le pregunta al conserje por qué, le da la siguiente excusa: se han cambiado los seguros y el conserje no tiene la llave. Esta es una excusa aceptable viniendo de alguien que vacía basureros para ganarse la vida. El conserje puede explicar por qué algo salió mal. Los ejecutivos no pueden. "Cuando eres conserje", Jobs ha dicho de manera repetida a todos los vicepresidentes entrantes, "las razones importan". Continúa: "En algún punto entre el conserje y el presidente ejecutivo, las razones dejan de importar". Ese "Rubicon", ha dicho, "se ha sondeado cuando te conviertes en vicepresidente" (Apple tiene alrededor de 70 vicepresidentes de más de 25,000 empleados que no son de tiendas).
Jobs adoctrina una cultura de responsabilidad con una serie de juntas semanales que son el metrónomo que ajusta el ritmo para toda la compañía. Los lunes se reúne con el equipo de gerentes ejecutivos para discutir los nuevos resultados y estrategias, así como para revisar casi todos los proyectos importantes de la compañía. Los miércoles tiene una reunión con la gente de mercadotecnia y comunicación. La simplicidad da origen a la claridad, como el mismo Jobs ha explicado en una entrevista a Fortune en 2008. "Todos los lunes repasamos todo el negocio", dijo. "Le echamos un vistazo a cada uno de los productos en desarrollo. Entonces se monta una agenda. El 80% está igual que la semana pasada, y lo revisamos cada semana. No tenemos muchos procesos en Apple, pero eso es una de las pocas cosas que hacemos para que todos sepamos en qué canal estamos". Es una cosa muy especial cuando un líder describe el proceso, es otra cosa muy diferente cuando las tropas parlotean acerca del impacto que tiene en ellas. "Desde el punto de vista del diseño, que a cada uno de los diseñadores de nivel junior se les dé retroalimentación directa a nivel ejecutivo es mortal", dice Andrew Borovsky, ex diseñador de Apple que ahora opera 80/20, una tienda de diseño en Nueva York. "De manera constante, o te dan retroalimentación positiva o te dicen que dejes de hacer tonterías".
Este pensamiento de rendición de cuentas se extiende a toda la jerarquía. En Apple no hay ninguna confusión acerca de quién es responsable de qué. En el lenguaje interno de Apple hasta hay un nombre para ello, el "IDR", o el Individuo Directamente Responsable. Muchas veces el nombre del IDR aparece en la orden del día, así que todo el mundo sabe quién es responsable. "Una reunión efectiva en Apple tiene una lista de acción", dice un antiguo empleado. "A cada punto de acción viene el nombre del IDR". Una frase muy común que se escucha en Apple cuando alguien está tratando de aprender los contactos adecuados para un proyecto es: "¿Quién es el IDR de eso?".
El centro de Apple: Quién hace qué
La simplicidad también es clave en la estructura organizacional de Apple. El organigrama es engañosamente honesto, sin líneas punteadas o las responsabilidades en matriz, que son tan populares en cualquier otro punto del mundo corporativo. No hay ningún tipo de comités en Apple, el concepto de gerentes generales realmente no se admite, y sólo una persona, el director financiero, tiene un 'P&L', o responsable por los costos y gastos que llevan hacia ganancias o pérdidas. Es un ejemplo radical del curso tan distinto de Apple: la mayoría de las compañías ven al P&L como la prueba máxima de la rendición de cuentas de un gerente, Apple ignora totalmente esta máxima y etiquetan al P&L como una distracción que solamente necesita considerar el jefe de finanzas. El resultado es una estructura de comando y control, donde las ideas se comparten en la cima. Jobs muchas veces contrasta el enfoque de Apple con el de la competencia. Sony, ha dicho Jobs, tenía muchas divisiones para crear el iPod. Apple, en cambio, tiene las funciones. "No es la sinergia lo que la hace funcionar", un observador parafrasea la explicación de Jobs de la estrategia del enfoque de Apple. "Y es que son un equipo unificado".
El resultado para Apple es la habilidad de moverse en una sola pieza y de manera ágil, a pesar de su trabajo. "La corrección constante del curso de acción" es cómo describe uno de los antiguos ejecutivos el enfoque. "Si el equipo ejecutivo decide cambiar la dirección, se hace de manera instantánea", comenta el ex empleado de Apple. "Todo el mundo cree que es como una estrategia magna. Pero no lo es". Por ejemplo, se sabe que la gerencia de Apple cambia su lista de precios 48 horas antes del lanzamiento de un producto. Cuando se les escapa una idea aparentemente obvia, como no anticipar la necesidad de una tienda de aplicaciones para satisfacer a terceros desarrolladores que quieran crear programas para el iPhone, entonces cambia rápido de velocidad para aprovechar esta oportunidad.
Una de las fortalezas más grandes de Apple es su habilidad para concentrarse en muy pocas cosas a la vez, una característica empresarial muy difícil de imaginar en una corporación con un valor de mercado de 320,000 millones de dólares. Decir "no" en Apple es tan importante como decir "sí". "Una y otra vez Steve nos habla del poder de escoger las cosas que no haces", dice uno de los ejecutivos retirados. ¿Obvio? Tal vez. Aunque sea, muy pocas compañías del tamaño de Apple, y mucho menos de cualquier otro tamaño, son capaces de concentrarse tan bien y por tanto tiempo.
El mismo Jobs es el pegamento que mantiene junto a este enfoque tan único. Aún así, sus métodos han producido una organización que refleja sus pensamientos cuando, y esto es muy importante, Jobs no está involucrado de manera específica. Comenta un antiguo empleado: "le pueden preguntar a cualquier persona en la compañía qué es lo que Steve quiere y les van a dar una respuesta, aún si el 90% de ellos nunca lo han conocido".
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